“直播不赚钱。”

一位消费品牌的直播运营负责人说。

不少企业的财报也说明了这一点。2026年丸美生物半年财报显示，旗下彩妆品牌PL恋火上半年营收近4亿元，同比下滑近25%，公司在业绩交流中将原因直接指向达人直播收入减少。珀莱雅2026年上半年营收近54亿元，销售费用近29亿元，销售费用率抬升至53%，相当于每挣100元就有53元花在营销推广上，当流量见顶、投流单价抬升，品牌不得不重新算这笔账：那种靠烧钱投流、靠破价冲量的达人直播，还有继续重仓的必要吗？

2016年直播电商作为一种新的形式，走进了人们的生活，在走过了10个年头以后，出现了一道中国电商史上的奇观：曾经all in直播电商的品牌操盘手们，开始把预算一行一行地搬回货架电商。

这不是营销风格的轮回，而是一道题目的更换——过去几年，品牌押的是GMV，比谁冲得快；现在，品牌押的是净利润率，比谁活得久。当ROI算不平，直播间里再热闹的数字，也留不住一个理性的品牌方。

要看懂这轮渠道迁移，蓝月亮是最好的切口。据《中国经济周刊》报道，2026年初，这家“洗衣液第一股”干脆解散了整个达人直播部门，用最决绝的方式宣布：达人直播，不做了。而把“直播电商不赚钱”这件事诠释得淋漓尽致的，正是它自己这几年的账本。

2023年，蓝月亮开始重仓达人直播，直播营销费用飞涨。蓝月亮2023年财报显示，其总营收73.24亿港元，同比减少7.84%。

据“蓝鲸新闻”报道，2024年，蓝月亮携手某头部主播做专场直播，连播10小时，送出5000台iPhone，卖出80多万单“至尊”组合，打破家清单场直播GMV纪录。同年双11，与TVB抖音官号合作开启电商直播首秀，众多香港明星轮番登场。

据《新京报》报道，2024年全年，蓝月亮营收85.56亿港元，看起来体量依旧庞大，但销售及分销开支高达50.49亿港元，占营收的59%。换句话说，每卖出100元的洗衣液，就有59元被花在了销售环节。这个数字背后，正是蓝月亮当年激进的增长引擎——达人直播。为了在直播间里冲规模，品牌付出的是高额坑位费、巨额投流费和“全网最低价”的让利。燃料的成本，最终超过了引擎本身创造的价值。

转折随之而来。《21世纪经济报道》在一篇文章中提到，2025年，蓝月亮在某平台的达人带货占比从超过70%降至58.67%，营销投入减少13.2%。从2023年的重仓入场，到2026年初亲手解散达人直播团队，蓝月亮以一种近乎决绝的姿态承认：达人直播那条路，走不通了。

蓝月亮不是孤例，它只是把行业的账本摆到了台面上。

再看运动品牌马孔多。“九派新闻”报道称，2026年3月，这个品牌花225万元请艺人直播：坑位费70万、投流费100万、福袋15万、星图费用30万，佣金另算。结果如何？用户支付金额近600万元，实际确认销售额200多万元，退款率高达60%多，这一场直播净亏约80多万元。

美妆品牌完美日记的母公司逸仙电商，则在更长的周期里验证了同一道算术题。2026年第一季度，逸仙电商实现总净营收10.21亿元，销售及营销费用7.37亿元，占总营收比重高达72.2%，报告期内公司GAAP口径下净亏损达6193万元，较上年同期560万元的净亏损大幅扩大超10倍。公司在财报中解释，费用增长除了品牌建设投入，电商平台上更高的流量获取成本也是重要因素。流量可以催生一个品牌，也可以在红利消退后把利润表压垮。

把一场达人直播的成本结构拆开，逻辑就清楚了。一笔“看起来漂亮的GMV”背后，至少叠着五层成本：坑位费与达人佣金、投流费、福袋赠品等促销成本、星图等平台服务费，以及最容易被低估的——高退货率带来的库存与履约损耗。

这里需要先算一笔账。行业里有一个朴素的盈亏平衡公式：盈亏平衡ROI=1÷【毛利率×（1−退货率）】。假设一个服饰品牌毛利40%、直播退货率40%，它的盈亏平衡线就高达1:4.17——也就是说，投流每花1块钱，至少要带回4.17块的成交，才能刚好不亏。而今天多数类目的投流ROI，能做到1:1.5就已经是“达标”。账面GMV越是漂亮，拆开来看越可能是亏损的搬运。

比“不赚钱”更隐蔽的，是定价权的旁落。当头部主播掌握了足够大的触达能力，它拿走的就不只是佣金，而是品牌的一部分定价权。主播和平台分走了流水的大头，却不用承担货、库存和退货的任何风险；品牌承担了全部风险，却没有对价的权利。这不是一次两次的“破价”，而是一种结构性失衡：在达人直播间，品牌既失去了价格的解释权，也失去了与消费者直接对话的主权，久而久之，品牌变成了主播IP背后的“代工厂”。

最致命的，是这种成本还在系统性抬升。流量红利见顶之后，达人佣金、投流单价、平台抽成同步上涨，而品牌能提给消费者的终端价格却有刚性天花板。对越来越多品类来说，单均获客成本已经超过了单均毛利——“每多卖一单，就多亏一单”。这违背了互联网最底层的规模效应：正常的生意，规模越大边际成本越低；达人直播恰恰相反，品牌每一次成交都要重新“交一次租”，越做越贵，越做越虚弱。

有人会问：货架电商的店播，不也有投流、不也压利润吗？确实有，但结构不同。店播的投流是“杠杆”而非“门票”——不投也能卖，投了是放大；而达人直播的坑位费、高佣金是刚性“入场费”，不付就进不了场。更重要的是退货：货架场景下的退货相对可控。根据“零售商业财经”测算，同样是100万成交额，货架场景退货率20%，直播场景50%。省下的坑位费、免掉的分佣，叠加更低的退货损耗，让店播的成本结构在财务上更可控、更可预测——它至少是一笔“看得清的账”。

但真正决定品牌去留的，是比成本更深层的东西：用户资产的空心化。在流量租赁模式里，每一瓶洗衣液都可能像第一瓶一样，需要重新付一次“找到消费者”的钱。用户是跟着主播和低价来的，也会追着下一场直播、下一个最低价离开。品牌投入了获客成本，却没有沉淀下任何可复用、可复购的用户关系——流量是租来的，用户不是自己的。这才是达人直播留不住品牌的终极原因：它给品牌制造了“有销量无利润、有曝光无资产”的空心繁荣。

所以结论不是“直播不行了”，而是“靠流量套利、靠破价冲量的达人直播不行了”。品牌离开的从来不是直播这种形式，而是一种把利润和用户都抽干的成本结构。能接住品牌的，永远是那些能把流量变成资产、把一次性成交变成长期关系的渠道。

韩束、丸美、三只松鼠接连收缩达人直播，把增长“基本盘”搬回品牌能掌控的货架与自播——韩束自营成交占比已从2024年的39.5%升至2026年上半年的68.88%，达人推广仅剩7.65%；丸美因“达播增收不增利”主动调整；三只松鼠则直接解散头部达播团队。蓝月亮更用一份财报走通了路径：告别达播后亏损同比收窄55.8%，并与京东超市签下三年50亿元合作，上半年在京东多品类销量增长超60%。

品牌“回归货架”，回归的是“货架电商”这种业态，而非某一个App。货架电商以搜索和店铺为核心，与依赖主播的直播电商相对。京东不是货架电商的唯一玩家，却最契合回流品牌要的“确定性”：自营供应链、一体化物流、会员体系恰好补齐短板。业态回归是前提，京东是接得最扎实的那一个。

京东之所以能成为最扎实的承接者，是因为它在四个维度上把“确定性”一一做实：

规则松绑。今年4月京东发布“新域倍增计划”，从流量扶持、降本增收、智能提效、生态护航四个维度推出12项举措，目标用直播和短视频帮10万新商家销售同比翻倍。最关键的一条是采销可为商家提供“0佣金、0坑位费”的直播服务，商家也能0元开播——直播被放回卖货链条里，而不是卖货前必须先买的一张门票。

模式本质。2025年京东净收入13090.85亿元，其中商品收入10238.02亿元、占比约78.2%。近八成收入来自卖货本身，意味着京东与纯平台型电商有本质区别：后者更在意一笔流量能卖多少钱，京东更擅长稳健的销售——流量来了要接得住、卖得稳、周转得动，而不是只做一锤子流量变现。库存周转的利益与品牌同频，是承接逻辑的起点。

基本盘厚度。在核心品类，京东盘子足够厚：2026年618期间，复旦消费大数据实验室报告显示，京东在3C数码、家电行业的销售额占比分别达57.8%和53.9%，稳居行业首位。数千万PLUS付费会员构成高净值、高复购的用户池——2025年PLUS会员人均消费金额是非会员的9倍，年度人均下单次数是非会员的6倍，客群匹配效率远高于泛流量场。

供应链兜底。承接不只发生在交易环节。京东与蓝月亮打通了PLUS会员与品牌会员权益，让每次交易有机会沉淀为可复用的品牌资产；京东物流则为蓝月亮在呼和浩特、长春、哈尔滨连开三个前置电商仓，高峰期单仓最高出库产能可达日常的9倍，柔性承接流量波动。从流量到履约，京东把“承接”做成了一条完整链路。

品牌回归京东，回归的不是一个渠道位，而是一种越来越稀缺的经营确定性。当流量红利退潮、促销机制日趋复杂，品牌真正需要的，已不是短期爆发的偶然性，而是可预期、可核算、可复利的经营环境。

京东提供的确定性，来自四个支点：供应链履约的稳定、价格体系的透明、用户心智的信任，以及规则边界的清晰。它让品牌不必把精力消耗在投流博弈和机制试错上，而能把资源重新投向产品、服务与用户资产的沉淀。

从这个意义看，品牌的回流是对“长期经营”的一次再定价。电商竞争正从流量争夺转向效率与信任的比拼——谁能提供确定性，谁就能成为品牌穿越周期的锚点。把商品做好、把履约做好、把价格做实，这看似朴素，却正是行业告别粗放促销、回归商业常识的方向。

*图片来源：摄图网。